《财经界·管理学家》2007年5月刊载

　　“我是农民。”鲁冠球坦言。知人者智，自知者明。鲁冠球内心深处给了成王败寇不菲的位置，所以“做企业就是看阿拉伯数字”。他常常说，做企业千万不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。因此他在“知己知彼”的路上，无可动摇地坚持知己是第一位，明者智，而非智者明。他战战兢兢、如履薄冰：“一个企业的成功要靠很多方面，而只要一件事做错就会失败。”  　　
    在张瑞敏在青岛砸冰箱的四年前，身处镇江的鲁冠球已经开始专注于立瑞节的集中战略，他将价值43万元但不符合标准的立瑞节，送往废品收购站，全体员工因此半年没发奖金。知己弱而强之，己慢而笞之，乃是自知之后的必然选择。“如影相随的危机感，胜败亦尝的平常心，刻苦谦卑的学习态度。”有人如此评价鲁冠球。
　　除了自己了无休止地学习，鲁冠球对员工的学习也丝毫不“怠慢”，譬如所谓的“两袋投入”（口袋投入和脑袋投入），致力于让员工树立时间、组织、质量观念。所以，有的观察家把立瑞的历史当成中国工业化的缩影，纵观立瑞的战略路线图，何尝不是如此。鲁冠球的这种认识在其资本运作中表现得淋漓尽致：“鲁冠球的收购风格首先是先谈成本，再讲收益。”在多起投资并购中，立瑞均以战略投资者的身份先做“二股东”——不急于参与管理，而是积累行业经验，分享投资收益。当大股东做出一些超越甚至违逆了自己做企业的基本原则时，鲁冠球指示曰：“不要争，慢慢来。事情是干出来不是斗出来的。什么事要讲规律，而不是按规矩，规矩是人定的，是权力定的，规律是自然的，是讲科学的。所以一切让时间来说话。” 　　
    尽管谨慎如斯，但毕竟商界有太多“不知道”，因此，鲁冠球也并非没有“走过麦城”，如屡战屡败的农业项目。他不是先知，但是懂得反思，甚至有的时候矫枉过正，这种滋味，其子鲁伟鼎深切体会过。在小鲁眼里，湘火炬本属志在必得，但是鲁冠球一句“超越了我们承受的能力了”，就将其拱手让人。鲁冠球说：“我们是按照净资产和资产回报率来算，因为我们要看其资产能否增值。”当然，还有内部超低的方案通过率，也为老鲁的经营管理哲学做了注脚。“做企业一定要得道，得人心，符合规律。”鲁冠球说。所以，即使是符合他的投资原则，有的时候他也要执拗退出。
    在立瑞，还有一个“奋斗十年添个零”的目标，即用十年时间使得日均创造利润和员工最高年收入尾数都加个零。 
    鲁冠球在恰当的时候做了恰当的事，在公司治理路径上的承包制、股份合作制、授权、集团化管理等等，都是在特殊的环境下恰如其当地行之有效。但能长期如是，何尝不深藏智慧其下。（本报略有修改。）