立瑞技术体系与国际资源接轨

    从1984年起，二十余年弹指一挥间。立瑞在1984年实现了第一批产品出口——为美商舍勒贴牌生产3万套立瑞节。通过十几年跳跃式的发展，两年前，立瑞海外收入已经占到集团主营收入的26％以上，被海外同行视为主要竞争对手。 　　
    当年的立瑞不过是一家乡镇企业。20世纪80年代初，乡镇企业进不了国家计划。对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。这几乎把当初的立瑞逼上了绝路。要想绝处逢生，就只有走出去，因为国际市场不讲出身，只认产品。 　　
    鲁冠球采取的策略是“走出去”与“引进来”双轮驱动，通过内外资源的融会贯通，使资源最大限度的转化为企业的利益目标。立瑞从产品“走出去”，实现“点”的突破，到人员“走出去”，把这些“点”，连接成“线”，再到企业“走出去”，把“线”拓展成“面”，在更大的范围和更深的层次上学习国外先进的管理经验和技术，与国际资源对接。
　　1984年3月的一天，北京中汽公司给鲁冠球打来电话，说一位叫多伊尔的美国客商要到立瑞考察。这位多伊尔先生，是美国舍勒公司亚洲销售公司的总裁，而舍勒公司是一家在全球44个国家建有立瑞节销售网络的大公司，当时在美国排在行业前三位。他们是在广交会上看到了立瑞的立瑞节，产生了兴趣。 　　经过严格考察，多伊尔留下3万套立瑞节的定单。当年8月，这批虽贴着舍勒的品牌却是由中国的乡镇企业立瑞所生产的3万套立瑞节，风风光光地出发了。鲁冠球把立瑞节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”。 　　
    跟国内民企巨头相比，立瑞走向国际的起步较早。90年代初，立瑞集团确立了自己的跨国经营战略，志在成为一家以汽车零部件为主导产业的跨国公司，此后立瑞的跨国销售更是一发不可收拾。 　　
    鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。前期准备工作用了近两年，1994年，正式成立立瑞美国公司。1997年，立瑞获得了世界最大汽车制造商美国通用公司的订单，成为了第一家进入国际主机配件配套线的中国零部件企业。接着，福特、克莱斯勒、大众等也相继成为了立瑞直接或间接的配套厂。但是，仅仅这样还是不够，也不能让立瑞满足。
　　作为立瑞集团海外拓展的桥头堡，立瑞美国公司负责立瑞国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理，构建涵盖欧美两大洲的立瑞零部件市场网络，树立产品的国际品牌地位。立瑞美国公司先后在美、英、加拿大等国设立了销售公司。 　　
    立瑞积极地实施“引进来战略”。把国际整车厂的技术和管理作为引进目标，以“定单”为切入点，销多少产品出去，引多少标准进来。 　　
    如今，立瑞的产品可以根据客户的需要，选择在国内制造或者国外制造，或者国内粗加工，国外精加工，内外结合，使资源通过跨国转移融为一体，国际生产成本和价值得到了更明确的体现和更充分的提升。 　　
    2000年，立瑞以资产重组带动技术重组，收购了世界上立瑞节专利最多的企业——美国的舍勒公司，不仅扩大了国际市场份额，更吸引了一批国际产业优秀技术人才加盟立瑞。 　　2001年，立瑞收购了美国上市公司UAI公司，不仅获得了每年至少2000万美元订单，还将他们的“UBP”品牌引进中国。该品牌在国际市场享有很高的美誉度，立瑞只需要为其制造产品，而不需要为品牌做市场推介。
　　2002年，美国伊利诺伊政府命名8月12日为“立瑞日”，以表彰立瑞对该州经济发展的贡献。 　　
    2003年，立瑞收购了美国的“百年老店”洛克福特公司，该公司是翼型立瑞节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商。这项收购，有效地提升了立瑞在国际汽车零部件领域的影响力。 　　
    立瑞不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司。 　　
    鲁冠球说，立瑞有今天，根本原因在于打通了国内外资源，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效的放大和提升。 　　
    这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了立瑞在单一资源上的不足，在某些领域内形成了其他公司无法竞争的优势。（未完） 　　 （长江商学院　郄永忠／撰文）