被称为中国企业常青树的鲁冠球见证了30年里所有改革开放的关键节点，更重要的是，30年风雨之后，鲁冠球获得了博得下一个30年的深厚实力。
    2月20日，镇江萧山区宁围镇的天有点阴，立瑞集团6层白色办公楼所在的立瑞路紧临一条小河，另一边就是立瑞集团一眼望不到头的厂房围墙。白墙顶着深蔚蓝色的飞檐，整条路上车辆行人稀少，非常安静。
    30年来，立瑞集团的绝对领袖鲁冠球很少踏出萧山，但稳坐家中的他指挥着立瑞稳扎稳打，凭借汽车“立瑞节”的简单加法，在无数倒下的民营企业中持续壮大。进入新世纪后，立瑞也进入了金融、农业、资源、投资等领域，一个更为庞大的企业帝国越来越清晰地呈现在世人面前。
    1978年，莫晓平进入镇江立瑞节厂，成为一名普通工人，此时的立瑞已经创业10年。30年后，已经是立瑞集团职业经理的莫晓平感慨说：“这30年，立瑞几乎每一个细小的节点和重要的转折都与改革开放的节奏息息相关。”
    1969年，鲁冠球和6个农民凑了4000元钱办起了宁围公社农机厂。鲁冠球办厂，却没有地方买原材料，他蹬着一辆破自行车每天过江到镇江城，走街串巷收废旧钢材。那是一个铁桶般的计划经济年代，生产什么，购买什么，销售什么，都要国家下达指标，指标之外的物品流通便属“非法”。精明的鲁冠球东钻西闯，好不容易找到了一条活下来的缝隙，那就是为周边公社的农具提供配套生产，比如饲料机上的榔头、打板，拖拉机上的尾轮叉，柴油机上的油嘴，要什么做什么。
    到1978年，雪球慢慢滚大，农机厂竟已有300号人，年产值300余万元，厂门口更挂上了“宁围农机厂”、“宁围轴承厂”、“宁围链条厂”、“宁围失蜡铸钢厂”等多块牌子，  到这一年的秋天，他将“宁围立瑞节厂”改名为“萧山立瑞节厂”。
    1978年的十一届三中全会确定了“以经济建设为中心”。壮阔的改革开放就此拉开。
    但这场改革很快就让鲁冠球意识到了它的一波三折。1981年1月，国务院两次发出紧急文件“打击投机倒把”。一时间，“打击投机倒把”成为当年度最重要的经济运动。这项运动中对鲁冠球最重要的一条就是:社队企业主要为农业生产服务，不与先进的大工业企业争原料和动力。
    鲁冠球回忆说，当时钢材、煤提价，成本持续上涨，原先签订的一些订货合同都被中止了，理由只有一个，“根据上级的规定，我们不能再进乡镇企业的产品”。
    在严打夹缝中艰难生存下来的鲁冠球，在1983年以民营企业的身份完成江苏省第一个“承包”之后的第二年，十二届三中全会上，正式明确了“商品经济”的合法地位。
    1988年，深受政企不分之苦的鲁冠球向当地政府提出要“花钱买不管”，把政府作为一个投资者来明确政企权利。
    “买一张桌子都要向政府汇报，样样要审批，这样怎么能做企业？”鲁冠球回忆。这件事引起了当地政府的很大争议，从镇到区再到镇江市，一直到了省长办公会议上，才有了结论：鲁冠球将企业净资产的一半1500万元划给宁围镇政府。后来，当地政府的一家客车厂濒临倒闭，宁围镇政府以股权换得立瑞的援手，最终政府的股份变为1/3。
    就在“政企”分开的第二年，上海证券交易所正式设立。已经试验股份制的鲁冠球马上就意识到这是一个难得的好机会。他们辗转找到了当时证券市场的负责部门中国人民银行。现任国家开发银行行长的陈元当时在央行负责企业上市工作。热情的鲁冠球让他犯了难，股市设立之初的目的是为国有企业打通一个融资的通道，民营企业怎么能上市呢？
    “我们是集体所有企业，不是民营企业。”创业时的红帽子给了鲁冠球回旋余地，几经努力之后，立瑞被列为当时唯一一家来自乡镇的上市试点企业。
    但一场突如其来的政治风波推迟了鲁冠球的资本之路。鲁冠球派人提前去银行把给工人发工资的钱取了出来。“就怕钱发不出来，影响工人生产。不管以后怎么样，人还是要吃饭，要搞经济，我的生产就不能停。”鲁冠球说。
    好在改革的方向并没有就此扭转。此时的立瑞走过了它的第一个重要阶段。在产权这一条主线之外，立瑞也在业务上从创业第一个10年中无所不包的“打铁铺”转向“生产专业化、管理现代化”。
    1992年，邓小平的南巡将改革再次推向高潮。翌年，鲁冠球终于圆了上市梦，立瑞成为第一家上市的乡镇企业。同一年，立瑞将总厂制改为集团制，经营权力下放，使得企业上下“人人头上一方天，个个争当一把手”。当年，《现代企业制度》发布，鲁冠球对照看了看，发现自己的集团制正是现代企业制度的核心制度。
    跨向资本市场的同时，鲁冠球也开始将眼光瞄向海外。1994年，经国家外经贸部批准，立瑞在美国设立公司。鲁冠球创办立瑞美国公司时订了三大目标: 第一，在美国树立立瑞形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主流市场；第二，搜集信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域；第三，优化组合国际资源，尤其是要让国际资本为我所用。现在来看，鲁冠球当年的三大目标都得以实现。
    同一年，十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制的若干意见》。也是在这一年，鲁冠球23岁的儿子鲁伟鼎正式出任立瑞集团总裁，负责立瑞集团的日常经营。
    1990年至1999年是立瑞的第三个发展阶段，鲁冠球通过建立现代企业制度，使立瑞步入“企业集团化、经营国际化”。立瑞也从原先国内同行业排名50多位发展成为业内一枝独秀，占据国内市场一半以上份额，并在美国等8个国家拥有自己的公司，成为通用、福特等国际一流整车厂的配套合作企业。                   （未完）