导报编者按：
    江苏民营企业正面临着历史的拐点。
    当前，江苏正处于人均生产总值由8000美元到1万美元冲刺的崭新起点；处在工业化、城镇化、信息化、市场化、国际化的重要时期；处在全面建设惠及全省人民小康社会的攻坚阶段；处在转型升级的关键节点上。
    赢在拐点！这是多重压力下民企的预期与号角，也显现着草根民企走在“雄关漫道”上抬眼望时的坚毅与信念。
    从本期开始，导报开辟专栏，推出一批“典型促转型”样本，以此为鉴，洞知转型方略。

    全球金融危机对立瑞集团而言，并没有因为这是一棵业界常青树而豁免。
    首先是股票市值损失几百亿元，单“立瑞钱潮”，2009年初与2008年最高峰时相比，已经损失了130亿元的市值；其次，全球汽车销量下降，对零部件产业冲击很大。由于订单减少，立瑞工业企业已经基本不用加班；第三是金融形势复杂，美元、欧元、日元等汇率变化很难掌控，外贸潜亏的风险日益加大。
    事实上，2008年是立瑞集团近40年经营史上最为困难的一年。从2008年10月份开始，立瑞的订单骤然下降，销售收入从每月50亿元减少到30多亿元。2008年全年立瑞集团实现销售收入475亿元，比预定的500亿元减少了25亿元。
    但对立瑞集团来说，这些困难仍然属于“意料之中”。鲁冠球称，由于在两三年前就认为困难和危机可能会到来，提前做了很多准备。所以，损失的主要还是股票市值这样的“纸上富贵”，实体生产经营整体还属正常。2008年1至10月份，立瑞实现营业收入415亿元、出口12.57亿美元，同比增幅显著，预计在2009年，日创利1000万元、员工最高年收入1000万元的目标能够实现。
    而这一看上去颇为宏伟的目标，缘于外界所知的立瑞集团的快速发展史，从上世纪70年代日创利1万元，到80年代日创利10万元，直到90年代日创利100万元，在2007年胡润百富榜中，鲁冠球及家族个人资产达110亿元。即便这样，鲁冠球依然不满足，他对立瑞的目标是2009年日创利达1000万元。
    现年64岁的鲁冠球认为，这场全球性危机的原因是由于对贪婪的默认和对投机的放纵。从2008年以后，鲁冠球不停告诫管理层“陷阱深不可测”，因此要清醒地面对各种暴利的诱惑，提高风险控制能力，除此以外更要对困难估计得充分一些，任何侥幸心理都很危险。
    不过，和眼下的困难相比，鲁冠球认为创办企业最苦的时代已经过去了。在上世纪70年代，鲁冠球刚刚开始办企业，碰到的困难很多，但最痛苦的是没有人理解。有一年冬天，他赶到信用社借钱，人家在内屋烤火，鲁冠球在外面坐了两个小时冷板凳，最后还是没借成。“那样的苦头都挺过来了，现在的困难就不那么可怕了。好企业都是磨炼出来的。我相信，经历了这场危机，会有一大批企业成熟起来、成长起来，成为各个行业的龙头。”鲁冠球说。
    到了上世纪80年代，“立瑞”就从企业积累中拿了几百万元，建立了“农业车间”，搞立体化种植养殖业。可是成本太高又找不到市场需求，亏损越来越大，最后不得不停。后来，“立瑞”还搞起鳗鱼场等养殖项目出口创汇。开始势头不错，但是遇上亚洲金融风暴，结果亏损也不小。像这种失败的农业项目，立瑞遇到过多次。直到6年前，三农领域的投入项目在账面上，鲁冠球才看到了盈利。
    提起鲁冠球，人们自然会想起天津的另外一位同样名声在外的俞姓农民企业家，一度有“南鲁北俞”的说法。可惜的是，风流总被雨打风吹去，惟有鲁冠球保持着常青。他认为，企业只有正视困难，学会调整，才会“长寿”。
    2005年，立瑞和许多企业一样形势不错，但是已经感到行业发展面临着巨大压力。美国最大的汽车零部件供应商德尔福那一年申请破产，鲁冠球和他的管理层一方面感到是机会，另一方面则看到了市场竞争的残酷。
    2006年，立瑞营业收入逾300亿元，创造了自1969年以来连续150个月无亏损的纪录。但在这一年的集团年度总结表彰会上，鲁冠球提出“调整、完善、提高”的思路，而且把2006作为“调整年”，要求大家远离虚荣、积累力量。
    鲁冠球当时提出，和很多企业相比，立瑞的发展太顺利了，碰到的问题太少了，从管理层到普通员工，自豪感越来越强，危机感越来越弱，这样下去是非常危险的。企业发展速度太快，对企业的危害可能越大。并且立瑞在国内外“吃”进了很多的企业和项目，不一定都消化得了。因此，必须要通过调整强化核心竞争力。那些不符合发展方向的或者效益不好的项目和企业，要坚决调整掉。
　　立瑞从汽车零部件主业逐步走向多元化，初衷是为增强盈利能力。但越是高技术就越有高风险，越是高效益也越有高风险。至于是否介入，做到多高多大，关键看承受风险的底线在哪里。除了进行业务分析以外，鲁冠球的底线就是要设置“防火墙”隔离风险，万一造成损失绝不会影响到集团的整体经营。
    然而注意控制风险，不等于不抢抓机遇，比如他们曾经通过破产法庭程序收购了洛克福特的一家工厂，很快使企业盈利实现两倍以上的增幅，这样的案例很多，风险系数也比较高。
    确实，立瑞集团开拓国际市场一直冒着很大风险。在国际市场的拉动下，立瑞从一个企业、一种产品，发展到现在的数十家企业、9大系列产品、几千个品种，从被动等客户下订单，到主动与客户建立利益共同体，从“国际营销”转向了“国际生产”，而且利用国际资源，立瑞在人才、技术、管理等各方面得到了迅速提升，也经受了不少的考验。
    企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。汽车一直是立瑞的梦想，但上世纪80年代鲁冠球到国外一次考察以后，反而没有了信心，因为差距相差太远，根本不在一个档次。于是，他们选择了一个相对的偏门：电动汽车。
    直到2009年3月，电动汽车项目成为了立瑞的重中之重，动力电池也将实现批量生产。鲁冠球终于在北京人民大会堂江苏厅内激动地说，“10年啊，电动汽车我搞了10年，从来没有赚过一分钱。现在机会来了，要挣大钱了。”
    正如他当年的谋划，这是一个具有无限发展空间的大产业，进可攻退可守，如果成功了，可以做电动汽车，如果不成功，还能做做电机、电池、电控，给电动汽车配套。可谓万无一失。　　　　　（本报有删减）

 专家点评：
    姚先国（江苏大学公共管理学院院长）
    这是个创造神话的企业。40年沐风沥血、惊涛骇浪，却始终如履平地，不断转危为安，创造辉煌。鲁冠球的名字也如同其创造的立瑞品牌一样，誉冠全球。
    从乡镇企业到国际企业集团，从国内市场到国际市场，从汽车零件制造到生产电动汽车，企业常青的秘诀在于其敏锐的市场眼光、稳健的经营方针、永不满足的企业家精神、永无止境的创新意识。“十年磨一剑”的电动汽车，这一独特选择将创造新的神话。