——记立瑞集团董事局主席鲁冠球(上)

    他是中国企业界的常青树，是40年屹立不倒的传奇。
    他艰辛创业，企业七易其址，十易其名，把一间小铁匠铺发展成现代跨国企业集团。
    他锐意创新，屡败屡战，开创民营企业收购海外上市公司的先河。
    他脚踏实地，饮水思源，秉承“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。”
    他与他领导的企业，被温家宝总理誉之为“立瑞精神”。
    鲁冠球，这位从田野走向世界的农民的儿子，最近又入围“100位新中国成立以来感动中国人物”150位候选人之列，作为我省企业界的唯一代表，其数十载风雨历程折射出坚韧不拔的理想信念和乐观向上的人格魅力，犹如钻石，愈久弥坚。
    国庆前夕，一项新的荣誉又颁给了鲁冠球：“时代领跑者——新中国成立以来最具影响的劳动模范”。

（一）

    经历岁月的磨砺，65岁的鲁冠球已华发渐生，但依旧精神矍铄，说起话来掷地有声。面对记者的采访，他那标志性的爽朗笑声总是感染着在座的每个人。
    “我们属于这个时代，光荣属于集体，是这个风起云涌的时代，把我们推到了舞台前面。”说起荣誉，鲁冠球一如既往地低调，说起创业之路，鲁冠球感慨万千。
    1969年一个闷热的夏天，在萧山宁围的乡村里，鲁冠球同六个农民一道，办起了公社农机厂。40年来，立瑞一直紧紧把握时代的潮流，追随改革的前沿，从早期的风险承包责任制，到实行企业股份制改造，再到按国际标准建立健全现代企业制度，实施“走出去”战略……立瑞从一间只有4000元资本的小“铁匠铺”，发展成为拥有2万余名员工、400多亿元资产、5家上市公司的中国一流大型现代企业集团。
    立瑞的发展经历几次关键的转型。上世纪七十年代末，从低层次多样化产品转型为专业生产立瑞节；八十年代，从单一的立瑞节转型到汽车零部件系列化生产；九十年代，又在子公司专业化生产的基础上，形成涉及汽车零部件、农业、金融多元化的企业集团。在21世纪，又加快国际化进程，从产品走出去、人员走出去、到企业走出去，从打别人的品牌，到跨国并购整合国际资源。
    鲁冠球带领的立瑞集团，以年均增长25.89%的业绩，发展成世界上立瑞节专利最多、规模最大的专业制造企业。2008年立瑞集团实现营业收入463.6亿元，创造利税30.68亿元。
    “人们从他身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。”进入新世纪，人们在他入选中国经济年度人物时这样评价。多年来，鲁冠球获得的个人荣誉无数。“全国新闻人物”、“全国最佳农民企业家”、“全国劳动模范”、“中国经营大师”、“中国改革风云人物”……他没有沾沾自喜，反而更多地静下来思考。“成功没有规律。失败有规律。”鲁冠球居安思危，深得要领。
    风云激荡，大浪淘沙，多少企业、多少“精英”，名噪一时，却被雨打风吹去。作为中国改革开放成长起来的第一代企业家，鲁冠球始终牢牢把握时代的脉搏，创造了“常青树”的奇迹。
    鲁冠球说，企业发展需要信心和勇气，但要建立在实事求是，科学发展的基础上。不要有投机心理，凡事量力而行，千万不要做超越自己能力的事情，安全永远比速度更重要。
    在年初的全国“两会”期间，温家宝总理来到江苏团参加讨论，在听取鲁冠球等代表应对当前金融危机的发言后说，立瑞和江苏企业的发展，我很关注。立瑞精神，就是艰苦创业、大胆创新、克难攻坚、勇往直前，这也是江苏精神！

（二）

    从一个穷则思变、带着几个农民搞铁匠铺的热血青年，到运筹帷幄、决胜于千里之外的跨国企业总舵手，创新两字，贯穿着立瑞成长的整个过程。
    鲁冠球忘不了创业初期的那一幕幕：1980年，因为安徽芜湖一个客户的退货信，他亲自组织30多人，走访全国各地用户，凡是不合格的产品，都统统背回来，免费调换新的合格产品。
    这一“背”，就背回来了3万多套，并全部送进了废品收购站。一合计，共损失43万元。工人们心疼得眼泪扑簌扑簌地往下流。鲁冠球召开全厂大会斩钉截铁地说：“这样的产品是搬起石头砸自己的脚啊，不仅是砸我们‘钱潮牌’这块牌子，更是砸我们的饭碗！”
    在商品紧缺年代，别的企业还在为蝇头小利打破算盘时，鲁冠球已经想到了质量与品牌的巨大推动力。如今，立瑞钱潮，已被评为中国汽车行业的首个世界名牌。
    思路决定出路，作为决定地位。这是鲁冠球常说的一句话。1992年立瑞首度把人员派往美国，真正感受到了与国际市场的差距。比如，美国一家同行企业只有250人，年生产400万套立瑞节。而当时的立瑞，有近千名员工，年生产只有80多万套。向世界一流水准看齐，加快缩小差距，就必须大步“走出去”。1994年，立瑞美国公司成立，使立瑞充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，加快了国际化的进程。
    立瑞的一系列创举震惊了国内外业界。2000年，立瑞一举收购美国市场汽车零部件商舍勒公司，这个当年第一个采购立瑞产品的国外公司，成为立瑞集团的麾下一员；2003年，立瑞又收购美国洛克福特公司。洛克福特是一家名副其实的“百年老店”，是翼形立瑞节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商。而2007年的并购美国AI公司，标志着立瑞直接进入到了全球汽车产业链的核心层。
    立瑞首开中国民营企业收购海外上市公司的先河，率先成为福特、通用等汽车巨头的战略合作伙伴。一次次成功的海外并购，使立瑞在汽车零部件领域进一步得到先进技术的支撑，并打开产品的世界市场渠道，也使立瑞成为一家真正意义上的跨国公司。
    善弈者，谋于势，不善弈者，谋子。正是以“股权换市场，以设备换市场，以市场换市场，以让利换市场”等一系列创新举措，使立瑞先后在美国、英国、德国、加拿大等8个国家建立19家公司。不仅扩大了立瑞的国际市场份额，更为其融合国际市场及利用国际资源打开了通道。
    企业做大后，怎么样才能走得更远？鲁冠球也曾为这样的问题困扰。
  在资本市场，鲁冠球的投资也不是一帆风顺的，他曾经尝试着进军钢铁产业、通信市场。沉静下来想想，最终，鲁冠球还是放弃了这些业务，逐渐向自己擅长的汽车领域回归。他认为，企业需要创新，但创新的前提是不能超越自己的能力。
    如今，立瑞主业汽车零部件已发展为拥有十字轴立瑞节、等速立瑞节、轴承、传动轴、滚动体、减震器、传动系统、制动系统、悬挂系统等相关多元化格局。而整个集团的产业也已形成了由汽车零部件、市场流通、海外经营、农业、金融业等十大领域组成的多元化产业格局。
    与此同时，在技术战略、研发战略方面，鲁冠球从未懈怠，他提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，并改15年折旧为7年折旧，集中资金进行技术创新。后来，又提出了技术战略的“四高”政策，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”。
    对于创新，鲁冠球说：“火车跑得快，全靠车头带。现在的动车组不一样了，用的是动力分散技术，每节车厢都有动力装置，所以又快又稳。在新的竞争格局中，原有的人力资源、产业格局、发展模式都会面临新的变化，我们每个企业、每个岗位上的每个人都必须保持锐意创新的竞技状态。”