“Dancing with the Devil（与魔鬼共舞）”，这是由底特律两位资深汽车记者共同创办的 “车界真相”网站上的最新文章，它也是该网站上“通用汽车死亡观察”系列的第51篇。在2005年4月3日，Robert Farago写下了这个“观察”系列的第一篇：GM Must Die（通用汽车死定了）。

　　将近一年以来，整个底特律，不，整个全球汽车业界都在讨论一个问题：通用汽车——这个上个世纪的全球汽车业老大和今天的泥足巨人，究竟离死亡还有多远？它有可能的破产重组对全球汽车业格局究竟意味着什么？事实上，它的盛衰牵连如此之大——足以导致涵盖5国10家企业的世界汽车业“6+4”格局正在发生根本性的改写。

　　2005年11月21日，通用汽车董事长兼CEO里克·瓦格纳向华尔街的分析师们宣布了他“血淋淋”的企业重组计划——3年内裁员3万，关闭9家工厂，但华尔街第二天还是把GM的股价打入18年来的最低点。标准普尔将其信用评级定为“垃圾”级，越来越多的华尔街分析师认为一切为时已晚：通用汽车将在未来12个月内申请破产保护。 　

　　英国《金融时报》管理专栏作家西蒙·伦敦在梳理、总结了近10余年来的有关优秀商业著作后，这样总结道：“企业持续成功属于例外。一旦丧失了推动其达到巅峰的动力，很少有企业能重新恢复增长。”

　　当通用汽车告别昔日辉煌的时候，对另一些新企业来说，意味着机会。

　　“活癌症”

　　2006年1月8日，一年一度的底特律汽车展召开，站在通用展台前的是52岁的瓦格纳和他的老搭档、73岁的GM产品开发总监兼副董事长鲍伯·卢茨，此二人和刚刚被换掉的GM首席财务官兼副董事长约翰·迪瓦恩被称作通用汽车的“老人帮”。当瓦格纳和卢茨向媒体阐述着他们将如何扭转通用汽车15年以来最为严重的财务危机时，展馆外数百名底特律汽车工人的游行增加他们言语间的尴尬，工人们手中的标语写道：“叛徒还我养老金！”

　　已经在通用汽车工作了29个年头的瓦格纳十分清楚，GM面临的是1908年以来最危险的时刻。2005年前三个季度，其在北美亏损48亿，市场占有率从年初的28%降低到23.6%，而这一数字意味着通用已经难以维持它在北美的300多家经营机构的正常运转。而引发通用面临破产保护危机更直接的导火索是，2005年10月，全球最大的汽车零部件供应商德尔福（1999年从GM中拆分出去）因无法负担不断上升的养老金和人员福利而申请了破产保护，而人力成本问题本身正是通用正在面临的一个“活癌症”。

　　曾在通用汽车工作了6年的福田汽车车身工程部副经理刘明隆对《中国企业家》说：“工会和工人有一个攻守同盟，工会规定工人必须加班，即使不干活，在那里呆着，也可以拿钱。工会正在成为北美制造业发展的巨大障碍，而通用拿UAW（全美汽车工人联合会）一点办法没有。”公开数据显示，美国所有产业工人平均工资加福利大约为每小时22.38美元，汽车工会会员为62美元。“工会的一个重要任务就是向老板要更多的加班时间，就算产能不足，没有活干，工人每周也要加班到58个小时，领取加班费。”刘明隆说。在工会的保护下，工人每年的薪金有固定涨幅，一个初中毕业的熟练的模具工年薪可以达到十几万美元，而一个拥有博士文凭的工程师刚进入通用也才有几万美元的年薪。 
 
　　在通用，工人并不关心企业的亏损和危机，因为“首先被裁掉的不是工人，而是汽车企业内部采取合同制的工程师，这批人受到的冲击最大。”曾在北美汽车行业工作了12年的福田工程研究院副总工程师蒋晓春对本刊说道。工人即使被裁掉，也并不担心自己的命运，按照美国有关法律，企业免费提供汽车工会工人的医疗保险，并要无限期负担被解雇人员的全薪，汽车工会退休员工终身享受和在职员工一样的医疗保险。2005年，通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用达56亿美元，比去年增加4亿，这其中在职员工只有32.4万人。来自美国科尔尼管理咨询公司的数据，通用每辆车上分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，丰田只有97美元。如今，工会组织没有表现出工人将减薪、与企业共渡难关的态度，而是要求瓦格纳降低自己的薪水（2004年，瓦格纳全年总收入为480万美元）。

　　“通用遇到的是一个历史性、制度性的问题，这是它遇到的最根本的问题。” 曾服务于通用旗下韩国大宇汽车公司的汽车行业资深分析人士钟师对《中国企业家》说道，“当市场萎缩、开工不足时，它却不能轻易解雇工人、关闭工厂，这使它无法维持一个动态的平衡，而这一问题靠它自己的调整几乎是无法解决的。通用汽车正看着自己慢慢被消耗、吞噬。”

　　经营缺陷

　　近日，瓦格纳在一封公开信中这样说道：“半个世纪前，通用雄踞了美国汽车市场半壁江山，其地位是如此牢不可破，公司高管甚至告诉美国国会，他们不能降低雪佛莱汽车的价格，因为那样会让通用所向无敌，市场上简直就不会再有竞争这回事。但是现在，通用只剩下一个空壳了。”

　　某种意义上，通用汽车正是被它几十年来的骄傲、自大所击倒。美国《Fortune》杂志在2004年这样评论道：“通用汽车公司过去一直在闭门造车。它非常自闭，没有人费心去想：为什么通用汽车的组织方式与丰田截然不同，而且也不同于福特、大众以及其他所有的汽车制造商。组织方式是导致通用汽车表现不佳的主要原因。”1923年出任通用汽车总裁后兼任董事局主席的阿尔弗雷德·斯隆曾将通用的组织形式与管理架构带到一个巅峰，他让每个品牌成为独立的公司，并拥有高度的经营自由权（通用的早期品牌包括别克、奥斯摩比、凯迪拉克、奥克兰），而在企业总部则有一个庞大的官僚机构进行协调。

　　“斯隆时代的架构和管理方式在汽车工业发展的早期、地区独立性较强的时候是积极适用的，但当竞争在全球范围展开，尤其是遇到丰田这种采取集中化竞争策略的对手时，这种组织形式已经成为通用发展的障碍。”阳光凯迪市场顾问（北京）有限公司汽车事业部总经理陈育松说。一个明显的表现是，组织架构的松散、职能的重叠让通用汽车的开发和销售成本面临很大挑战。当丰田只为一两种产品做市场营销时，通用要在世界五六个市场同时给八种中高档轿车做营销。曾有人估计，即使是转换经销商经营授权这样的小事也需要五个月才能解决。

　　上世纪八十年代以来，通用汽车的历任掌门都在为组织的职能集中化而努力，而且这种变革一直持续到现在。但尽管如此，2001年8月，当鲍伯·卢茨加入通用时，他依然发现通用欧洲公司已经重新改造了家用汽车系列，但在在北美地区依然在投巨资重复同样的工作。

　　与此同时，和通用的组织架构一样没能与时俱进的是通用在车型和新产品上的突破。“上世纪七十年代以来的两次石油危机并没有改变通用的产品策略，它一直把主要注意力放在豪华、耗油的SUV产品上，在小型车市场上缺乏有竞争力的产品。”陈育松说。近日，在通用有着汽车沙皇之称的鲍伯·卢茨公开承认，受油价高涨影响，高档SUV的潜在市场份额下滑厉害，而对这一市场的误判是通用的一个重大失误。

　　一位曾在通用汽车工程制造部门工作过的人士说：“通用汽车造型室的人根本没有对市场需求、客户心理做充分的分析和研究，在这一点上通用输给了日韩企业。”香港大福证券汽车行业分析师胡文伟也认为：“近乎社会主义化的福利和公司文化导致工人的耐劳性大大降低，缺勤、产品不合格率上升、成本增加等问题随之出现。这里固然有美国社会共性的问题、行业饱和带来的压力，但更有通用汽车自身的经营缺陷。”

　　而更重要的是，通用的对手以它所没想到的速度开始崛起。